Assumere un ruolo dirigenziale: presupposti e tappe di sviluppo in Svizzera

Assumere un ruolo dirigenziale: cosa inizia davvero con questo passo

Non esiste una formazione professionale di base specifica per l'attività di dirigente. Chi assume un ruolo di leadership non cambia quindi solo il titolo, ma l'attività stessa. Al posto del lavoro specialistico personale subentra la direzione personale e tecnica di un gruppo o di un team.

I dirigenti prendono decisioni, definiscono gli obiettivi e li realizzano. Delegano compiti e responsabilità, motivano e promuovono i collaboratori e si assicurano che i risultati del lavoro corrispondano ai requisiti e alle aspettative dell'azienda. Una formazione manageriale sviluppa queste competenze trasversalmente a tutti i settori, basandosi sulle proprie conoscenze specialistiche professionali e sulla formazione pregressa.

Le posizioni dirigenziali esistono in aziende e organizzazioni di tutti i settori e di tutte le dimensioni: nelle imprese private lucrative e non lucrative, così come nell'amministrazione pubblica, nel settore industriale, in quello dei servizi e nella sfera pubblica. Le funzioni possibili includono quelle di capo team, di direzione aziendale o di quadro superiore.

Le vie per arrivarvi sono di conseguenza molto diverse: la leadership non è una professione con un unico punto di ingresso, ma una funzione che viene raggiunta partendo da background specialistici molto eterogenei.

Il successo nella guida non dipende solo dalla posizione gerarchica, ma da quanto bene una persona ricopre i diversi ruoli nel campo di tensione tra compiti, struttura e cultura. Chi assume un ruolo dirigenziale si fa carico di un insieme di aspettative diverse, talvolta contraddittorie, e non di una singola attività chiaramente delineata.

Vantaggi e sfide del passaggio alla leadership in Svizzera

Quali presupposti dovrebbero portare con sé i futuri dirigenti

Le competenze di leadership possono essere ordinate in tre categorie principali: la guida dell'organizzazione, la guida delle altre persone nell'organizzazione e la guida di se stessi. Tutti e tre i livelli sono richiesti simultaneamente e tutti e tre sono sviluppabili.

Tra le competenze dirigenziali più importanti figurano le competenze sociali, la gestione dei conflitti, le abilità interpersonali, la capacità di apprendimento e adattamento (agilità), il processo decisionale, l'intelligenza emotiva, la conoscenza del settore, il change management, la trasmissione di una visione convincente, il coraggio, l'autogestione, la conduzione di team e l'impegno organizzativo.

A ciò si aggiungono una forte fiducia nelle proprie capacità e la disponibilità ad empowering dei collaboratori verso un agire autonomo, invece di sottrarre loro i compiti. I buoni leader ispirano, comunicano in modo efficiente, risolvono problemi e costruiscono relazioni solide con le persone.

Nella sistematica delle competenze d'azione professionali, questo si articola in tre aree. Competenza personale: valutare se stessi e i propri valori, sviluppare la motivazione, continuare ad apprendere e svilupparsi creativamente, consapevoli della relazione diretta con i collaboratori.

Competenza sociale: percepire, comprendere e plasmare le relazioni sociali e i relativi interessi e tensioni. Ciò include confrontarsi responsabilmente con gli altri, agire in modo autonomo e cooperativo e lavorare orientati al gruppo, alle relazioni e ai risultati. Competenza specialistica: la base tecnica su cui poggia il lavoro di leadership.

Il proprio fabbisogno di sviluppo emerge da situazioni concrete: dove rimangono irrisolti i conflitti perché non vengono affrontati? Dove vengono rinviate le decisioni nonostante le informazioni siano disponibili? Dove risulta difficile delegare la responsabilità e accettare gli errori altrui? Chi osserva questi schemi in se stesso ha già individuato il fabbisogno di sviluppo e può intervenire miratamente sul livello interessato tra i tre citati.

Gli istituti di formazione stabiliscono autonomamente le barriere formali di ammissione. Per un corso per nuovi dirigenti è sufficiente una breve esperienza o l'imminente assunzione di un ruolo di leadership. In alternativa, conta l'ampliamento previsto del ruolo dirigenziale, passando da un team finora molto piccolo di uno o due collaboratori a un'unità più grande.

Principali competenze di leadership secondo le fonti specialistiche svizzere

Creare chiarezza sui ruoli: i sette ruoli di leadership nella quotidianità

Le aspettative verso un dirigente nascono dall'interazione tra collaboratori, colleghi e superiori. I ruoli di leadership sono dinamici. Vengono ridefiniti continuamente a partire da questa dinamica delle aspettative. I leader definiscono il proprio ruolo in modo spontaneo.

Si possono distinguere sette ruoli: il leader come portatore di cultura e sviluppatore del personale; il manager come organizzatore di obiettivi e processi; la guida informativa come filtro per i dati rilevanti; il rappresentante come immagine verso l'interno e l'esterno; il moderatore come istanza di risoluzione dei conflitti; l'imprenditore come motore del cambiamento e delle opportunità; il collaboratore come parte della struttura decisionale formale. Ognuno di questi ruoli è presente nella quotidianità di un dirigente.

Questi ruoli devono essere cambiati e integrati a seconda della situazione; è proprio questa capacità a decidere l'efficacia della leadership. Chi si focalizza unilateralmente su un solo ruolo genera inefficacia e conflitti nella propria area di responsabilità. L'autoriflessione e il feedback esterno sono indispensabili per riconoscere i punti ciechi nel comportamento di ruolo: dalla propria percezione essi rimangono invisibili.

Tappe di sviluppo: dalle prime esperienze di leadership alla responsabilità ampliata

Il percorso di sviluppo non inizia con il titolo, ma con l'esperienza. Un tipico requisito di ammissione per un corso per nuovi dirigenti è: breve esperienza o imminente assunzione di un ruolo di leadership, oppure l'ampliamento del ruolo dirigenziale da un team finora molto piccolo di uno o due collaboratori a uno più grande.

Ne derivano tre posizioni sul percorso: prima del primo mandato di leadership, durante una prima breve esperienza di guida e nel salto da un'unità piccola a una significativamente più grande.

A queste posizioni appartengono diverse forme di ingresso e transizione. Percorsi di sviluppo strutturati per persone ad alto potenziale si rivolgono ai giovani dirigenti prima che assumano responsabilità. L'accompagnamento alla transizione inizia all'ingresso e accompagna i dirigenti nelle nuove funzioni.

Per la propria determinazione della posizione aiuta una valutazione sobria: quante persone ho già guidato tecnicamente e personalmente, quanto era grande l'unità e per quanto tempo? Chi non ha mai guidato sceglie un ingresso adatto all'assunzione imminente. Chi guida un piccolo team pianifica l'ampliamento dell'area di responsabilità e si prepara al maggior numero di relazioni, conflitti e decisioni.

Queste transizioni sono accompagnate da fornitori specializzati. Albath Consulting offre programmi di sviluppo per giovani dirigenti con percorsi di sviluppo strutturati per persone ad alto potenziale. La stessa istituzione accompagna i dirigenti con un supporto alla transizione nell'ingresso in nuovi ruoli.

Percorsi di perfezionamento in Svizzera: corsi brevi, certificati e diplomi federali

Tra i percorsi formativi in leadership e gestione del personale rientrano i perfezionamenti professionali, i corsi con certificato di scuole e organizzazioni, nonché i corsi di studi con diploma riconosciuto a livello federale. Si differenziano, tra l'altro, per durata, impegno temporale e tipo di diploma.

Un esempio di perfezionamento professionale breve: il corso «Leadership per nuovi dirigenti» dell'istituto di consulenza e perfezionamento BWI AG di Zurigo dura tre giorni. È pubblicato come perfezionamento part-time inferiore a 200 ore e costa CHF 2'950. Viene offerto in tedesco e inglese e si conclude con un certificato di corso o una conferma di partecipazione.

Nel contenuto si tratta di concetti e strumenti di leadership, applicati in organizzazioni classiche, ibride o agili, e del ruolo di dirigente nell'attuale cambiamento permanente. L'ammissione richiede una breve esperienza o l'imminente assunzione di un ruolo di leadership, oppure l'ampliamento da un team molto piccolo a uno più grande.

La via federale – la formazione di dirigente con attestato professionale federale – si basa sulle conoscenze specialistiche professionali. Abilita ad assumere in futuro la responsabilità della direzione di team, progetti o interi reparti. È adatta soprattutto a persone che hanno già raccolto le prime esperienze in posizioni di leadership.

Le offerte brevi e basate su certificati si rivolgono invece a persone che entrano per la prima volta in un ruolo di leadership o che ampliano il proprio ruolo dirigenziale esistente.

Per la scelta non contano le classifiche, ma criteri verificabili. Tra questi vi sono l'impegno temporale (giorni o mesi), la lingua di insegnamento e il tipo di diploma (conferma di partecipazione, certificato di corso o attestato professionale federale). Decisivo è anche se i contenuti corrispondono ai propri compiti e alla propria organizzazione.

Per la via federale, TEKO è un fornitore noto per nome in Svizzera. Il corso di studi conduce alla qualifica di dirigente con attestato professionale federale.

Le offerte possono essere verificate tramite la loro registrazione. L'offerta di BWI dispone di un numero Swissdoc e i dati del corso sono pubblicati su berufsberatung.ch.

Apprendere nella quotidianità dirigenziale: su misura invece di programmi da catalogo

Lo sviluppo sostenibile della leadership è più di un seminario o di un programma di training: i dirigenti non apprendono solo metodi, cambiano atteggiamenti, sviluppano nuove percezioni e integrano le conoscenze nella loro concreta quotidianità di guida.

Albath Consulting combina diversi moduli: workshop per dirigenti e impulsi sulla leadership nel cambiamento, sulla cultura decisionale e sulla cultura del feedback e dell'apprendimento; sviluppo di team per team dirigenziali, in cui vengono chiariti i ruoli, rafforzata la collaborazione e sviluppati valori comuni; concetti di Blended Learning che combinano eventi in presenza, elementi online e coaching individuale; programmi di sviluppo per giovani dirigenti; nonché accompagnamento alla transizione nell'ingresso in nuovi ruoli.

Albath Consulting accompagna aziende nella Svizzera centrale, a Zurigo, a Zugo e in tutta la Svizzera tedesca.

Un altro fornitore svizzero è Bernhard Schweizer. Lavora nello sviluppo organizzativo, change management, successione aziendale e leadership coaching per PMI e aziende familiari e fa riferimento a 25 anni di esperienza in trasformazioni efficaci.

Tali programmi diventano efficaci quando si adattano alla cultura aziendale svizzera e sono sostenuti dall'interno, come architettura di apprendimento su misura invece che come programma da catalogo. Per le PMI significa: non scegliere l'offerta più ampia, ma il concetto che si adatta alle sfide specifiche dell'azienda e che viene sviluppato congiuntamente dal livello dirigenziale stesso.

Architettura di apprendimento per uno sviluppo efficace della leadership

Leadership nei processi di cambiamento: prendere sul serio la resistenza

Le trasformazioni raramente falliscono a causa della strategia. Falliscono perché il team dirigenziale non sostiene il cambiamento, perché non lo ha compreso, non vi sta dietro o non sa come guidare le persone attraverso un cambiamento che non hanno scelto loro stessi.

Il punto di partenza risiede quindi nelle persone che devono rappresentare il cambiamento davanti alla loro squadra, non nei processi, nelle strutture o nei piani di progetto.

Un team dirigenziale capace di cambiamento si riconosce da tre caratteristiche. Primo: intende la resistenza come informazione, non come disturbo. Chi rimuove la resistenza perde le indicazioni su dove il cambiamento effettivamente non funziona. Chi la prende sul serio guadagna alleati, proprio tra le voci critiche.

Secondo: conosce le fasi emotive del cambiamento e la propria posizione al loro interno. I dirigenti sono solitamente mesi avanti rispetto al cambiamento, hanno già superato shock e rifiuto, mentre il personale ne viene a conoscenza solo ora. Chi non conosce questo sfasamento di fasi considera la propria impazienza un problema degli altri.

Terzo: comunica in modo da sostenere, non più slide, ma risposte alle domande che vengono effettivamente poste, anche a quelle scomode per le quali non c'è ancora una buona risposta.

Questo lavoro avviene nel team dirigenziale, non in appuntamenti singoli: determinazione comune della posizione, confronto con il proprio atteggiamento verso il cambiamento, chiarimento del messaggio comune e dei ruoli al suo interno, seguito dall'accompagnamento nell'implementazione, a seconda della situazione di partenza attraverso pochi giorni intensivi o per la durata del processo di cambiamento.

Fornitore di questo accompagnamento è Albath Consulting, attivo nella Svizzera centrale, a Zurigo, a Zugo e in tutta la Svizzera tedesca.

Nelle PMI svizzere si mostrano primi effetti dopo poche settimane; il radicamento culturale sostenibile richiede solitamente sei-diciotto mesi.

Dalla decisione all'implementazione: i prossimi passi

Quattro passi conducono dalla decisione all'implementazione. Primo: documentare il proprio fabbisogno di sviluppo nei tre livelli – organizzazione, collaboratori, persona propria – con situazioni concrete invece che con autovalutazioni. Secondo: chiarire le aspettative di ruolo con l'ambiente circostante, cioè con collaboratori, pari e superiori, e nominare i sette ruoli della propria area di responsabilità.

Terzo: scegliere un formato di perfezionamento la cui durata, lingua, diploma e contenuti corrispondano alla propria posizione sul percorso di sviluppo. Quarto: far accompagnare consapevolmente la transizione nel nuovo ruolo, invece di lasciarla scorrere parallelamente agli affari quotidiani.

Per il terzo passo ci sono grandezze verificabili: il corso BWI a Zurigo dura tre giorni e costa CHF 2'950. La via federale passa attraverso la formazione di dirigente con attestato professionale federale.

L'utilità va oltre il ruolo di leadership: le competenze acquisite in un perfezionamento di leadership possono essere utilizzate come dirigente, come membro del team e nella vita privata, è una competenza di vita. Un tale perfezionamento vale la pena per specialisti che assumono compiti di leadership in un'azienda, che aprono nuovi campi di lavoro o che pianificano un salto di carriera. Chi già guida, amplia con ciò l'area dei compiti e migliora le proprie possibilità di avanzamento.