Assumer un rôle de direction : conditions et étapes de développement en Suisse

Assumer un rôle de direction : ce qui commence réellement

Il n'existe pas de formation professionnelle initiale spécifique pour exercer en tant que spécialiste du management. Celui ou celle qui assume un rôle de direction ne change donc pas seulement de titre, mais bien d'activité. Le travail technique personnel cède la place à la direction humaine et spécialisée d'un groupe ou d'une équipe.

Les cadres prennent des décisions, définissent des objectifs et les mettent en œuvre. Ils délèguent tâches et responsabilités, motivent et soutiennent les collaborateurs, et veillent à ce que les résultats du travail correspondent aux exigences et aux attentes de l'entreprise. Une formation au leadership développe ces compétences de manière intersectorielle, en s'appuyant sur les connaissances techniques professionnelles et les formations préalables.

Des postes de direction existent dans des entreprises et organisations de tous les secteurs et de toutes tailles : dans les entreprises privées lucratives et non lucratives, ainsi que dans l'administration publique, le secteur industriel, le secteur des services et le domaine public. Les fonctions visées peuvent être celles de chef d'équipe, de membre de la direction d'entreprise ou de cadre supérieur.

Les parcours pour y parvenir sont par conséquent très variés : le leadership n'est pas une profession avec une seule porte d'entrée, mais une fonction atteinte depuis des backgrounds techniques très divers.

La réussite en matière de leadership ne dépend pas uniquement de la position hiérarchique, mais de la capacité d'une personne à remplir les différents rôles dans le champ de tension entre les tâches, la structure et la culture. Qui assume un rôle de direction endosse un ensemble d'attentes différentes, parfois contradictoires – et non une activité unique et clairement délimitée.

Avantages et défis du passage au leadership en Suisse

Quelles conditions les futurs cadres devraient-ils remplir ?

Les compétences en leadership peuvent être classées en trois catégories principales : la direction de l'organisation, la direction des autres au sein de l'organisation et la direction de soi-même. Ces trois niveaux sont sollicités simultanément – et tous trois peuvent être développés.

Parmi les compétences clés en leadership figurent les compétences sociales, la gestion des conflits, les aptitudes interpersonnelles, la capacité d'apprentissage et d'adaptation (agilité), la prise de décision, l'intelligence émotionnelle, la connaissance du secteur, la gestion du changement, la transmission d'une vision convaincante, le courage, l'autogestion, la conduite d'équipe et l'engagement organisationnel.

S'y ajoutent une forte confiance en ses propres capacités et la volonté d'habiliter les collaborateurs à agir de manière autonome, plutôt que de se substituer à eux pour accomplir les tâches. Les bons leaders inspirent, communiquent efficacement, résolvent les problèmes et bâtissent des relations durables avec les personnes.

Dans la systémique des compétences d'action professionnelle, cela se divise en trois domaines. La compétence personnelle : s'évaluer soi-même et évaluer ses propres valeurs, développer sa motivation, continuer à apprendre et se développer de manière créative – en ayant conscience de la relation directe avec les collaborateurs.

La compétence sociale : percevoir, comprendre et façonner les relations sociales ainsi que les intérêts et tensions qui y sont liés. Cela inclut la capacité à interagir avec les autres de manière responsable, à agir de façon autonome et coopérative, et à travailler en étant orienté vers le groupe, la relation et le résultat. La compétence technique : le socle technique sur lequel repose le travail de direction.

Les besoins de développement personnels se révèlent dans des situations concrètes : Où les conflits restent-ils non résolus parce qu'ils ne sont pas abordés ? Où les décisions sont-elles reportées alors que les informations sont disponibles ? Où est-il difficile de déléguer la responsabilité et d'accepter les erreurs des autres ? Celui qui observe de tels schémas chez lui a déjà localisé son besoin de développement et peut cibler précisément le niveau concerné parmi les trois évoqués.

Les obstacles formels à l'admission sont fixés par les prestataires eux-mêmes. Pour un cours destiné aux nouveaux cadres, une courte expérience ou la prise imminente d'un rôle de direction suffit. Alternativement, l'élargissement prévu du rôle de direction, passant d'une très petite équipe d'un à deux collaborateurs à une unité plus grande, est pris en compte.

Compétences clés en leadership selon les sources spécialisées suisses

Clarifier les rôles : les sept rôles du leadership au quotidien

Les attentes envers un cadre résultent de l'interaction entre les collaborateurs, les collègues et les supérieurs. Les rôles de leadership sont dynamiques. Ils sont redéfinis continuellement à partir de cette dynamique des attentes. Les leaders définissent leur rôle de manière spontanée.

On peut distinguer sept rôles : le leader en tant que porteur de culture et développeur de personnel ; le manager en tant qu'organisateur d'objectifs et de processus ; le pilote d'information en tant que filtre pour les données pertinentes ; le représentant en tant que vitrine interne et externe ; le modérateur en tant qu'instance de résolution des conflits ; l'entrepreneur en tant que moteur du changement et des opportunités ; le collaborateur en tant que partie intégrante de la structure formelle de décision. Chacun de ces rôles est présent au quotidien pour un cadre.

Ces rôles doivent être alternés et intégrés selon la situation ; c'est précisément cette capacité qui détermine l'efficacité du leadership. Se concentrer unilatéralement sur un seul rôle génère de l'inefficacité et des conflits dans son propre périmètre de responsabilité. L'auto-réflexion et le feedback externe sont indispensables pour identifier les angles morts dans le comportement role-play : depuis sa propre perception, ils restent invisibles.

Étapes de développement : des premières expériences de direction à une responsabilité élargie

Le parcours de développement ne commence pas par le titre, mais par l'expérience. Un critère d'admission typique pour un cours destiné aux nouveaux cadres est le suivant : une courte expérience ou la prise imminente d'un rôle de direction – ou l'élargissement du rôle de direction, passant d'une très petite équipe d'un à deux collaborateurs à une équipe plus grande.

Il en résulte trois positions sur le parcours : avant le premier mandat de direction, lors d'une première courte expérience de direction, et lors du saut d'une petite unité vers une unité nettement plus grande.

À ces positions correspondent différentes formes d'entrée et de transition. Des parcours de développement structurés pour les talents à haut potentiel s'adressent aux jeunes cadres avant qu'ils n'assument des responsabilités. L'accompagnement de transition intervient dès l'entrée en fonction et accompagne les cadres dans de nouveaux rôles.

Pour déterminer sa propre position, un bilan lucide est utile : Combien de personnes ai-je déjà dirigées techniquement et humainement, quelle était la taille de l'unité, et pendant combien de temps ? Celui qui n'a jamais dirigé choisit une entrée adaptée à la prise de fonction à venir. Celui qui dirige une petite équipe planifie l'élargissement de son périmètre de responsabilité et se prépare au nombre accru de relations, de conflits et de décisions.

Ces transitions sont accompagnées par des prestataires spécialisés. Albath Consulting propose des programmes de développement pour les jeunes cadres avec des parcours structurés pour les talents à haut potentiel. Ce même organisme accompagne les cadres via un accompagnement de transition lors de l'entrée dans de nouveaux rôles.

Voies de formation continue en Suisse : cours courts, certificats et diplômes fédéraux

Les voies de formation en leadership et gestion du personnel comprennent des formations continues orientées vers la pratique professionnelle, des cours certifiants proposés par des écoles et des organisations, ainsi que des cursus menant à un diplôme reconnu au niveau fédéral. Ils diffèrent notamment par leur durée, la charge temporelle et le type de diplôme obtenu.

Un exemple de formation continue courte et orientée vers la pratique : le cours « Leadership pour nouveaux cadres » de l'institut de conseil et de formation BWI AG à Zurich dure trois jours. Il est annoncé comme formation continue à temps partiel de moins de 200 heures et coûte CHF 2'950. Il est proposé en allemand et en anglais et se termine par un certificat de cours ou une attestation de participation.

Sur le plan du contenu, il s'agit de concepts et d'outils de direction, appliqués dans des organisations classiques, hybrides ou agiles, et du rôle de cadre dans le changement permanent actuel. L'admission requiert une courte expérience ou la prise imminente d'un rôle de direction – ou l'élargissement d'une très petite équipe vers une plus grande.

La voie fédérale – la formation de spécialiste du management avec brevet fédéral – s'appuie sur des connaissances techniques professionnelles. Elle habilite à assumer à l'avenir la responsabilité de la direction d'équipes, de projets ou de départements entiers. Elle convient particulièrement aux personnes ayant déjà acquis de premières expériences dans des postes de direction.

Les offres courtes et basées sur des certificats s'adressent en revanche aux personnes qui débutent dans un rôle de direction ou qui élargissent leur rôle actuel.

Pour le choix, ce ne sont pas les classements qui comptent, mais des critères vérifiables. Ceux-ci incluent la charge temporelle (jours ou mois), la langue d'enseignement et le type de diplôme (attestation de cours, certificat de cours ou brevet fédéral). Il est également décisif de savoir si le contenu correspond à ses propres tâches et à son organisation.

Pour la voie fédérale, TEKO est un prestataire connu en Suisse. Le cursus mène au titre de spécialiste du management avec brevet fédéral.

Les offres peuvent être vérifiées via leur référencement. L'offre de BWI possède un numéro Swissdoc, et les données du cours sont publiées sur berufsberatung.ch.

Apprendre au quotidien du leadership : sur mesure plutôt que programme catalogue

Le développement durable du leadership est plus qu'un séminaire ou un programme de formation : les cadres n'apprennent pas seulement des méthodes, ils changent d'attitude, développent de nouvelles perceptions et intègrent les acquis dans leur quotidien concret de direction.

Albath Consulting combine plusieurs modules : ateliers pour cadres et impulsions sur le leadership dans le changement, la culture de la décision ainsi que la culture du feedback et de l'apprentissage ; développement d'équipe pour les équipes de direction, où les rôles sont clarifiés, la collaboration renforcée et des valeurs communes développées ; concepts de Blended Learning combinant présentiel, éléments en ligne et coaching individuel ; programmes de développement pour les jeunes cadres ; ainsi qu'un accompagnement de transition lors de l'entrée dans de nouveaux rôles.

Albath Consulting accompagne des entreprises en Suisse centrale, à Zurich, à Zoug et dans toute la Suisse alémanique.

Un autre prestataire suisse est Bernhard Schweizer. Il travaille dans le développement organisationnel, la gestion du changement, la succession d'entreprise et le coaching en leadership pour les PME et les entreprises familiales, et met en avant 25 ans d'expérience en transformation efficace.

De tels programmes deviennent efficaces lorsqu'ils correspondent à la culture d'entreprise suisse et sont portés de l'intérieur – en tant qu'architecture d'apprentissage sur mesure plutôt que comme programme catalogue. Pour les PME, cela signifie : ne pas choisir l'offre la plus volumineuse, mais le concept qui correspond aux défis spécifiques de l'entreprise et qui est co-développé par le niveau de direction lui-même.

Architecture d'apprentissage pour un développement efficace du leadership

Le leadership dans les processus de changement : prendre la résistance au sérieux

Les transformations échouent rarement à cause de la stratégie. Elles échouent parce que l'équipe de direction ne porte pas le changement – parce qu'elle ne l'a pas compris, n'y adhère pas ou ne sait pas comment guider les personnes à travers un changement qu'elle n'a pas choisi elle-même.

Le point de départ se situe donc auprès des personnes qui doivent représenter le changement devant leurs équipes, et non auprès des processus, des structures ou des plans de projet.

Une équipe de direction capable de changer se reconnaît à trois caractéristiques. Premièrement : elle considère la résistance comme une information, et non comme une perturbation. Celui qui évacue la résistance perd les indications sur les endroits où le changement ne fonctionne pas réellement. Celui qui la prend au sérieux gagne des alliés – justement parmi les voix critiques.

Deuxièmement : elle connaît les phases émotionnelles du changement et sa propre position à cet égard. Les cadres sont généralement en avance de plusieurs mois sur le changement, ayant déjà traversé le choc et le rejet, tandis que le personnel vient seulement d'en prendre connaissance. Celui qui ignore ce décalage de phases considère sa propre impatience comme un problème venant des autres.

Troisièmement : elle communique de manière porteuse – pas plus de diapositives, mais des réponses aux questions qui sont réellement posées, y compris les questions inconfortables pour lesquelles il n'y a pas encore de bonne réponse.

Ce travail se fait au sein de l'équipe de direction, et non lors de rendez-vous individuels : bilan commun de la situation, confrontation avec sa propre attitude face au changement, clarification du message commun et des rôles qui y sont liés, puis accompagnement dans la mise en œuvre – selon la situation de départ, sur quelques jours intensifs ou sur la durée du processus de changement.

Albath Consulting est le prestataire de cet accompagnement, actif en Suisse centrale, à Zurich, à Zoug et dans toute la Suisse alémanique.

Dans les PME suisses, les premiers effets apparaissent après quelques semaines ; l'ancrage culturel durable nécessite généralement six à dix-huit mois.

De la décision à la mise en œuvre : les prochaines étapes

Quatre étapes mènent de la décision à la mise en œuvre. Premièrement : étayer son propre besoin de développement sur les trois niveaux – organisation, collaborateurs, personne propre – avec des situations concrètes plutôt qu'avec une auto-évaluation. Deuxièmement : clarifier les attentes liées aux rôles avec l'environnement, c'est-à-dire avec les collaborateurs, les pairs et les supérieurs, et nommer les sept rôles de son propre périmètre de responsabilité.

Troisièmement : choisir un format de formation continue dont la durée, la langue, le diplôme et le contenu correspondent à sa propre position sur le parcours de développement. Quatrièmement : faire accompagner consciemment la transition vers le nouveau rôle, au lieu de la laisser se dérouler en parallèle des affaires courantes.

Pour la troisième étape, il existe des grandeurs vérifiables : Le cours BWI à Zurich dure trois jours et coûte CHF 2'950. La voie fédérale passe par la formation de spécialiste du management avec brevet fédéral.

L'utilité va au-delà du rôle de direction : les compétences acquises lors d'une formation au leadership peuvent être utilisées en tant que cadre, en tant que membre d'équipe et dans la vie privée – c'est une compétence de vie. Une telle formation vaut la peine pour les spécialistes qui assument des tâches de direction dans une entreprise, qui explorent de nouveaux champs d'activité ou qui envisagent un saut de carrière. Ceux qui dirigent déjà élargissent ainsi leur domaine d'activités et améliorent leurs chances de promotion.