Führungsrolle übernehmen: Voraussetzungen und Entwicklungsschritte in der Schweiz

Führungsrolle übernehmen: was damit wirklich beginnt

Für die Tätigkeit als Führungsfachperson gibt es keine berufliche Grundbildung. Wer eine Führungsrolle übernimmt, wechselt deshalb nicht einfach den Titel, sondern die Tätigkeit: An die Stelle eigener Facharbeit tritt die personelle und fachliche Leitung einer Gruppe oder eines Teams. Führungskräfte treffen Entscheidungen, definieren Ziele und setzen sie um, delegieren Aufgaben und Verantwortung, motivieren und fördern Mitarbeitende und sorgen dafür, dass die Arbeitsergebnisse den Anforderungen und Erwartungen des Unternehmens entsprechen. Eine Führungsausbildung baut diese Skills branchenübergreifend auf – aufbauend auf den eigenen beruflichen Fachkenntnissen und Ausbildungen.

Führungspositionen bestehen in Unternehmen und Organisationen aller Branchen und Grössenordnungen: in gewinnorientierten und nichtgewinnorientierten Privatunternehmen ebenso wie in der öffentlichen Verwaltung, im Industriesektor, im Dienstleistungssektor und im öffentlichen Bereich. In Frage kommen Funktionen als Teamleiterin oder Teamleiter, in der Unternehmensführung oder im Kader. Die Wege dorthin sind entsprechend unterschiedlich: Führung ist kein Beruf mit einem einzigen Einstieg, sondern eine Funktion, die aus sehr verschiedenen fachlichen Hintergründen erreicht wird.

Der Führungserfolg hängt nicht allein von der hierarchischen Position ab, sondern davon, wie gut eine Person die verschiedenen Rollen im Spannungsfeld von Aufgaben, Struktur und Kultur ausfüllt. Wer eine Führungsrolle übernimmt, übernimmt ein Bündel unterschiedlicher, teils widersprüchlicher Erwartungen – nicht eine einzelne, klar umrissene Tätigkeit.

Welche Voraussetzungen angehende Führungspersonen mitbringen sollten

Führungskompetenzen lassen sich in drei Hauptkategorien ordnen: die Führung der Organisation, die Führung anderer in der Organisation und die Führung der eigenen Person. Alle drei Ebenen sind gleichzeitig gefordert – und alle drei sind entwickelbar.

Zu den wichtigsten Führungskompetenzen gehören Sozialkompetenz, Konfliktmanagement, zwischenmenschliche Fähigkeiten, Lern- und Anpassungsfähigkeit (Agilität), Entscheidungsfindung, emotionale Intelligenz, Branchenkenntnis, Veränderungsmanagement, das Vermitteln einer überzeugenden Vision, Mut, Selbstmanagement, Teamführung und organisatorisches Engagement. Dazu kommen ein starkes Selbstvertrauen in die eigenen Fähigkeiten und die Bereitschaft, Mitarbeitende zu selbstständigem Handeln zu ermächtigen, statt ihnen Aufgaben abzunehmen. Gute Führungskräfte inspirieren, kommunizieren effizient, lösen Probleme und bauen tragfähige Beziehungen zu Menschen auf.

In der Systematik der beruflichen Handlungskompetenzen gliedert sich das in drei Bereiche. Selbstkompetenz: sich selbst und die eigenen Werthaltungen einschätzen, Motivation entfalten, weiterlernen und sich kreativ entwickeln – im Bewusstsein der direkten Beziehung zu den Mitarbeitenden. Sozialkompetenz: soziale Beziehungen und die damit verbundenen Interessenlagen und Spannungen wahrnehmen, verstehen und gestalten, sich verantwortungsbewusst mit anderen auseinandersetzen, selbstständig und kooperativ handeln, gruppen-, beziehungs- und ergebnisorientiert arbeiten. Fachkompetenz: das fachliche Fundament, auf dem die Führungsarbeit aufsetzt.

Der eigene Entwicklungsbedarf zeigt sich an konkreten Situationen: Wo bleiben Konflikte liegen, weil sie nicht angesprochen werden? Wo werden Entscheidungen verschoben, obwohl die Informationen vorliegen? Wo fällt es schwer, Verantwortung abzugeben und Fehler anderer zuzulassen? Wer solche Muster bei sich beobachtet, hat den Entwicklungsbedarf bereits lokalisiert und kann gezielt an der betroffenen der drei Ebenen ansetzen.

Rollenklarheit schaffen: die sieben Führungsrollen im Alltag

Erwartungen an eine Führungskraft entstehen aus dem Zusammenspiel von Mitarbeitenden, Kolleginnen und Kollegen sowie Vorgesetzten. Führungsrollen sind dynamisch: Sie werden aus dieser Erwartungsdynamik heraus immer wieder neu definiert, und Leader definieren ihre Rolle spontan.

Sieben Rollen lassen sich unterscheiden: der Leader als Kulturträger und Personalentwickler; der Manager als Organisator von Zielen und Prozessen; der Informationslotse als Filter für relevante Daten; der Repräsentant als Aushängeschild nach innen und aussen; der Moderator als Konfliktlösungsinstanz; der Entrepreneur als Treiber von Wandel und Chancen; der Mitarbeiter als Teil der formalen Entscheidungsstruktur. Jede dieser Rollen ist im Alltag einer Führungskraft präsent.

Diese Rollen müssen situativ gewechselt und integriert werden; genau diese Fähigkeit entscheidet über die Wirksamkeit von Führung. Wer sich einseitig auf eine einzige Rolle fokussiert, erzeugt Ineffektivität und Konflikte im eigenen Verantwortungsbereich. Selbstreflexion und externes Feedback sind unverzichtbar, um blinde Flecken im Rollenverhalten zu erkennen: Aus der eigenen Wahrnehmung heraus bleiben sie unsichtbar.

Entwicklungsschritte: von ersten Führungserfahrungen zur erweiterten Verantwortung

Der Entwicklungspfad beginnt nicht mit dem Titel, sondern mit Erfahrung. Eine typische Zulassungshürde für einen Kurs für neue Führungskräfte lautet: kurze Erfahrung oder bevorstehende Übernahme einer Führungsrolle – oder die Erweiterung der Führungsrolle von einem bisher sehr kleinen Team von ein bis zwei Mitarbeitenden auf ein grösseres. Daraus ergeben sich drei Standorte auf dem Pfad: vor dem ersten Führungsmandat, in einer ersten kurzen Führungserfahrung und beim Sprung von einer kleinen auf eine deutlich grössere Einheit.

Zu diesen Standorten gehören unterschiedliche Einstiegs- und Übergangsformen. Strukturierte Entwicklungspfade für Potenzialträger richten sich an Nachwuchsführungskräfte, bevor diese Verantwortung übernehmen. Transitionsbegleitung setzt beim Einstieg an und begleitet Führungskräfte in neue Rollen.

Für die eigene Standortbestimmung hilft eine nüchterne Bestandsaufnahme: Wie viele Personen habe ich bereits fachlich und personell geführt, wie gross war die Einheit, und wie lange? Wer noch nie geführt hat, wählt einen Einstieg, der zur bevorstehenden Übernahme passt. Wer ein kleines Team führt, plant die Erweiterung des Verantwortungsbereichs und bereitet sich auf die grössere Zahl von Beziehungen, Konflikten und Entscheidungen vor.

Weiterbildungswege in der Schweiz: kurze Kurse, Zertifikate und eidgenössische Abschlüsse

Zu den Ausbildungswegen in Leadership und Personalführung gehören berufsorientierte Weiterbildungen, Zertifikatskurse von Schulen und Organisationen sowie Lehrgänge mit eidgenössisch anerkanntem Abschluss. Sie unterscheiden sich unter anderem in Dauer, zeitlicher Beanspruchung und Art des Abschlusses.

Ein Beispiel für eine kurze, berufsorientierte Weiterbildung: Der Kurs «Leadership für neue Führungskräfte» des Beratungs- und Weiterbildungsinstituts BWI AG in Zürich dauert drei Tage, ist als Teilzeit-Weiterbildung unter 200 Stunden ausgeschrieben und kostet CHF 2'950. Er wird in Deutsch und Englisch angeboten und schliesst mit Kurszertifikat oder Kursbestätigung ab. Inhaltlich geht es um Konzepte und Instrumente zur Führung, angewendet in klassischen, hybriden oder agilen Organisationen, und um die Rolle als Führungsperson im heutigen Dauerwandel. Die Zulassung verlangt kurze Erfahrung oder bevorstehende Übernahme einer Führungsrolle – oder die Erweiterung von einem sehr kleinen Team auf ein grösseres.

Der eidgenössische Weg – die Ausbildung zur Führungsfachperson mit eidgenössischem Fachausweis – baut auf beruflichen Fachkenntnissen auf und befähigt, künftig Verantwortung für die Leitung von Teams, Projekten oder ganzen Abteilungen zu übernehmen. Er eignet sich am besten für Personen, die bereits erste Erfahrungen in Führungspositionen gesammelt haben. Kurze und zertifikatsbasierte Angebote richten sich dagegen an Personen, die neu in eine Führungsrolle kommen oder ihre bestehende Führungsrolle erweitern.

Für die Auswahl zählen deshalb keine Ranglisten, sondern prüfbare Kriterien: die zeitliche Beanspruchung (Tage oder Monate), die Unterrichtssprache, die Art des Abschlusses (Kursbestätigung, Kurszertifikat oder eidgenössischer Fachausweis) und die Frage, ob die Inhalte zu den eigenen Aufgaben und zur eigenen Organisation passen.

Zeitliche Beanspruchung und Abschlüsse bei Führungskräfte-Weiterbildungen

Lernen im Führungsalltag: massgeschneidert statt Katalogprogramm

Nachhaltige Führungskräfteentwicklung ist mehr als ein Seminar oder ein Trainingsprogramm: Führungskräfte lernen nicht nur Methoden, sie verändern Haltungen, entwickeln neue Wahrnehmungen und integrieren Erkenntnisse in ihren konkreten Führungsalltag.

Ein Anbieter in der Deutschschweiz kombiniert mehrere Bausteine: Führungskräfte-Workshops und Impulse zu Führung im Wandel, zu Entscheidungskultur sowie zu Feedback- und Lernkultur; Teamentwicklung für Führungsteams, in der Rollen geklärt, die Zusammenarbeit gestärkt und gemeinsame Werte entwickelt werden; Blended-Learning-Konzepte, die Präsenzveranstaltungen, Online-Elemente und individuelles Coaching verbinden; Entwicklungsprogramme für Nachwuchsführungskräfte; sowie Transitionsbegleitung beim Einstieg in neue Rollen.

Wirksam werden solche Programme, wenn sie zur Schweizer Unternehmenskultur passen und von innen heraus getragen werden – als massgeschneiderte Lernarchitektur statt als Katalogprogramm. Für KMU heisst das: nicht das umfangreichste Angebot wählen, sondern das Konzept, das zu den spezifischen Herausforderungen des Betriebs passt und von der Führungsebene selbst mitentwickelt wird.

Führung in Veränderungsprozessen: Widerstand ernst nehmen

Transformationen scheitern selten an der Strategie. Sie scheitern daran, dass das Führungsteam den Wandel nicht trägt – weil es ihn nicht verstanden hat, nicht dahintersteht oder nicht weiss, wie man Menschen durch eine Veränderung führt, die man sich selbst nicht ausgesucht hat. Der Ansatzpunkt liegt damit bei den Menschen, die den Wandel vor ihrer Mannschaft vertreten müssen, nicht bei Prozessen, Strukturen oder Projektplänen.

Ein wandelfähiges Führungsteam erkennt man an drei Merkmalen. Erstens: Es versteht Widerstand als Information, nicht als Störung. Wer Widerstand wegmoderiert, verliert die Hinweise darauf, wo die Veränderung tatsächlich nicht funktioniert; wer ihn ernst nimmt, gewinnt Verbündete – gerade unter den kritischen Stimmen. Zweitens: Es kennt die emotionalen Phasen des Wandels und die eigene Position darin. Führungskräfte sind einer Veränderung meist Monate voraus, haben Schock und Ablehnung bereits durchlaufen, während die Belegschaft gerade erst davon erfährt; wer diese Phasenverschiebung nicht kennt, hält die eigene Ungeduld für ein Problem der anderen. Drittens: Es kommuniziert so, dass es trägt – nicht mehr Folien, sondern Antworten auf die Fragen, die tatsächlich gestellt werden, auch auf die unbequemen, für die es noch keine gute Antwort gibt.

Diese Arbeit findet im Führungsteam statt, nicht in Einzelterminen: gemeinsame Standortbestimmung, Auseinandersetzung mit der eigenen Haltung zum Wandel, Klärung der gemeinsamen Botschaft und der Rollen darin, danach Begleitung in der Umsetzung – je nach Ausgangslage über wenige intensive Tage oder über die Dauer des Veränderungsprozesses. In Schweizer KMU zeigen sich erste Effekte nach wenigen Wochen; die nachhaltige kulturelle Verankerung braucht meist sechs bis achtzehn Monate.

Vom Entschluss zur Umsetzung: die nächsten Schritte

Vier Schritte führen vom Entschluss zur Umsetzung. Erstens: den eigenen Entwicklungsbedarf in den drei Ebenen – Organisation, Mitarbeitende, eigene Person – mit konkreten Situationen belegen statt mit Selbsteinschätzung. Zweitens: die Rollenerwartungen mit dem Umfeld klären, also mit Mitarbeitenden, Peers und Vorgesetzten, und die sieben Rollen des eigenen Verantwortungsbereichs benennen. Drittens: ein Weiterbildungsformat wählen, dessen Dauer, Sprache, Abschluss und Inhalte zum eigenen Standort auf dem Entwicklungspfad passen. Viertens: den Übergang in die neue Rolle bewusst begleiten lassen, statt ihn neben dem Tagesgeschäft mitlaufen zu lassen.

Der Nutzen reicht über die Führungsrolle hinaus: Fähigkeiten aus einer Leadership-Weiterbildung lassen sich als Führungsperson, als Teammitarbeitende und im privaten Leben nutzen – es ist eine Lebensfähigkeit. Eine solche Weiterbildung lohnt sich für Fachkräfte, die Führungsaufgaben in einem Betrieb übernehmen, sich neue Arbeitsfelder erschliessen oder einen Karrieresprung planen. Wer bereits führt, baut damit das Aufgabengebiet aus und verbessert die eigenen Aufstiegschancen.